中小企業の人事評価【5段階基準】の作り方と使い方

中小企業の人事評価基準で、もっとも一般的な「5段階評価」。意外とこの「5段階の定義」を曖昧なまま運用している企業が少なくない。あるいは「5段階の定義」は明確であっても、その定義にそって運用できていない企業も散見される。

この記事では、社員の成長支援と、給与や賞与に反映させることを目的とした「成長支援型人事評価」の視点で「人事評価基準」の作り方と使い方のポイントを紹介する。

ぜひ参考にしていただき、よりクリアな人事評価基準で社員の成長を支援して欲しい。

人事評価は必要か?

中小企業においてそもそも人事評価は必要だろうか?

私の結論は、一部の経営者を除いて「絶対に必要」である。この一部の経営者というのは、強いカリスマ性を持ち、そのキャラクターで社員たちを惹きつけているスタータイプの経営者だ。社員たちは、スターである経営者のファンであり、ほぼ無条件にトップリーダーとして認めている。このような状態であれば「普通の経営」の仕組みは必要ない、と私は思っている。

しかし、このブログの読者は、良い意味でも、悪い意味でも、私と同じ「普通の経営者」だ。多少非常識な部分があっても、それをかき消すような強いカリスマ性を持ったタイプではない。そのような「普通の経営者」には「普通の方法」が必要であり、そのひとつが「人事評価」だ。

したがって「人事評価は必要ですか?」と相談をもらった時は「絶対必要」とアドバイスすることにしている。

何のために人事評価は必要なのか?

「じゃあ、なぜ、人事評価は必要なのですか?」と次の質問・相談が飛んでくる。その私の答えは・・・

「社員を育て、組織を育て、良いチームを作るため」

である。

私は常々老若男女問わず、規模を問わず、業種を問わず、経営者には「幸福であってほしい」と思っている。それは、今やこのブログみたいにライフワークになっている。

経営者の幸福のために、最も影響するのが「お金」とともに「人事」だ。昔の人は「ヒト・モノ・カネ」とよく言ったものだ。この3つのクオリティやレベルが経営を決定づける。

まさに「ヒト」のクオリティやレベルを上げるためのツールが人事評価に他ならない。

つまり「想い通り経営」を実現するために、人材の成長支援は必要不可欠であり、その実務的なツールが「人事評価」であり、決して避けて通れない。だから必要なのである。

(参考)「想い通り経営」のための経営者の心技体

人事評価基準はどうあるべきだろうか?

前置きが長くなってしまった。「人事評価基準」について続けよう。

前述したように、人事評価は「成長支援」の手段であり、目的ではない。「成長」とは「課題解決」の連続の結果である。どんな人でも「課題」を抱えている。その「課題」を一つ一つ解決することでランクアップしていく。「できなかったこと」が「できるようになる」=「課題」が「解決」する、ということである。

「課題」とは何か?

課題発見の方程式(課題)=(あるべき姿)-(現状)

だ。人事評価はこの「現状」を点数化し「満点=本来どうあるべきか?」というレベルとの差をお互いに誤解なく共有するための道具でなければならない。

「5点満点中、君は現状3点だね」
「満点にするためには、どうすればよいか?考えてみよう」

(あるべき姿5点)-(現状3点)=(解決すべき課題2点分)

という具合だ。

つまり、人事評価基準の各項目の「満点」は、経営者が求める「当社の社員のあるべき姿」のリストなのだ。

人事評価基準は「経営者が求める社員のあるべき姿」を具体的に言語化したものだ。だから、どこかのサイトで無料配布されている「既製品」をダウンロードしておしまい、という安易な取り組みはお勧めしない(もちろん、たまたま経営者の想いとその既製品が一致すればラッキーだとは思う)。

さて、「経営者が求める社員のあるべき姿」をリスト化し、その達成過程を点数で表したものが「5段階の評価基準」である。

5段階の人事評価基準の作り方

【0点】があるから実は6段階評価

私がお勧めしている「5段階」は、おおむね下記のような目安である。

  • 【1点】理解・納得レベル
  • 【2点】行動レベル(日常業務において補助者等を必要とする)
  • 【3点】成果レベル(日常業務に支障はない)
  • 【4点】習慣・安定レベル(イレギュラーなことも対応できる)
  • 【5点】相互支援レベル(他者の指導・組織内外への拡散)

ちなみに「見た目」は「1~5」なので、5段階に見えるが、1点にも満たない、というケースがあるので「0点」もありえる。よって結果として「6段階評価」として活用することをお勧めしている。

以下「コミュニケーション・スキル」を例に紹介しよう。このコミュニケーションスキルは、評価の着眼点として「正確」「タイムリー」「適切な手段」という3つのキーワードが設定されている。

【1点】理解・納得レベル

情報の受発信の重要性を理解し、納得している

「コミュニケーションスキルとは、チーム内における情報の受発信のスキル」と私は定義している。良好なチームワークのために、一人一人が「情報」を「正確」に「タイムリー」に「適切な手段」で受発信することが求められる。

この定義を正しく理解している、確かに!と納得している、と認めることができれば「1点」クリアだ。なのに発信(行動)が少ない、とすれば【2点】は与えられない。

さらに、3つのキーワードが頭になく、飲み会等でみんなと仲良くやってます!と勘違いしている社員がいるとすれば「理解してない」という評価になる。

「正確」「タイムリー」「適切な手段」という着眼点=キーワードについて、正しく理解し、納得しているかを評価する。もし、理解・納得が浅い場合は残念ながら「0点」となる。

【2点】行動(日常業務において補助者等を必要とする)

情報の受発信の重要性を理解・納得し、行動しているが、日常業務において支障がでることがある

上記のコミュニケーションのキーワード「正確」「タイムリー」「適切な手段」のいずれかが欠けてコミュニケーションエラーの原因となるようなことがあれば【2点】。日常業務に支障はない、とすれば次の【3点】という具合だ。

  • 一生懸命発信しているが、いつもタイミングが悪い社員
  • 緊急事態なのに、その連絡にパソコンメールを使う社員
  • 発信する情報の信用度が低い社員
  • 日常業務に必要な情報を自分から受信しようとせず「聞いてないです」と平気で宣うような社員

などが、このレベルに該当する。

【3点】成果レベル(日常業務に支障はない)

適切に情報の受発信を行い、日常業務においてエラーは少ない

日常業務において、常に、正確に、タイムリーに、適切な手段で情報の受信・発信を行っており、ほとんどエラーはなく、支障がない、というレベルだ。

ただ「緊急時対応」などにおいて臨機応変に対応できるレベルには達していない。

【4点】習慣・安定レベル(イレギュラーなことも対応できる)

常に適切なコミュニケーションを実践しており、その安心感・安定感があり、周囲の信用を得ている。よってイレギュラーな対応も任せられる。

正しいコミュニケーションが、思考習慣・行動習慣となっている状態。上述したように【3点】との違いは、日常業務を超えてイレギュラーな対応も安心でき周囲の信用を得ている状態だ。

まや、日常の言動から「しなければならない」ではなく「するべきだ」というように、その姿勢が「受動的レベル」から「能動的レベル」に達している状態でもある。

ただ、満点=5点に足りないのは「同僚、後輩へのアドバイスや働きかけ、動機付けなどの指導・拡散の行動」だ。

【5点】指導・拡散

自ら手本となるコミュニケーションを実現しており、組織全体のコミュニケーションスキルを改善・向上させるため、他者にも働きかけている

各評価基準の「満点」は「個人」から「指導者」へのレベルアップだ。他者の課題を発見し、自分ができることは、他者へも関与する姿勢が認められると「満点」となる。

私が「社員のあるべき姿」として定義しているのは「チームの成長のために、自分だけではなく、他者のレベルアップにも貢献する姿」である。「みんなで成長して、良いチームにしよう!」と積極的に行動している社員の姿は、すべての経営者が求めるところだ。

その「あるべき姿」に成長するプロセスを5段階で表現している。御社の人事評価基準の作成の参考になれば幸いだ。

5段階の人事評価基準の使い方

人事評価基準は社員研修のテキスト

さて、この「人事評価基準」の使い方であるが、一言でいうと「社員研修のテキスト」として使うのが最も望ましい。

前述したように「人事評価基準」は「経営者が求める社員のあるべき姿」をリスト化したものだ。「こんな社員に成長して欲しい」という経営者からのメッセージでもある。

(参考)人事評価基準は「好みのタイプ」を伝えるメッセージ

印刷して「よく読んでおくように」と配布するだけで伝わればよいのだが、残念ながら、そこまでは期待できない。

定期的に「人事評価基準」をテキストにして研修を行うことで、日常からの意識付けに効果的である。半年に一回「あ~そろそろ人事評価の季節だなあ~」と、半年に一回だけ思い出す、というような使い方では「成長支援ツール」として全く効果はない。

人事評価基準は社員研修のテキストとして活用しよう。

1on1、個人面談の目的は2つ

人事評価に個人面談は必要不可欠である。半年に一度(当社は四半期ごと)、全社員と30分~1時間の個人面談を実施する。この個人面談の目的は2つだ。

  • 評価者の評価と本人の評価のギャップ確認
  • レベルアップのアドバイス

一つの目的は、評価者の評価と本人の評価のギャップ確認

個人面談に際しては、事前に「自己評価」を提出してもらう。この本人の「自己評価」と、評価者の「評価者評価」が一致していればよいのだが、現実は複数の項目でギャップが発生する。

  • 自己評価:3点:日常業務に支障はないレベル
  • 評価者評価:2点:日常業務にまだ補助者が必要なレベル

という具合だ。どちらの評価が正しいのか?当人同士で「事実に基づいて」話し合いこのギャップを埋める。そのための個人面談だ。この手間を省くと「(本人)正当に評価されてない」「(評価者)彼は自信過剰だ」なんて、イヤなトラブルの種になってしまう。

もう一つの目的は「レベルアップのアドバイス」だ。

現状の評価が【2点】日常業務に補助者が必要、だとする。この場合、どうすれば【3点】にレベルアップできるか?について、具体的にアドバイスし、加えて成長への動機づけも行う場として個人面談を行うのだ。

「成長支援型人事評価」である所以だ。

5段階を10段階にしてはならない!

どういうことか?というと「3点と4点の間」の取り扱いだ。

人事評価をする場合、3点か4点かを迷うことがある。そんなとき、時によって「3.5」なんて中途半端な点数を付けることがあるが、これは「タブー」。

次の段階に達していなければ、3点である。「3.9」レベルで惜しい!と感じても「3点」なのだ。たとえ話としてどうか?と思うが「降りる寸前で上がるタクシーメータ」のごとし、である。

その理由は「端数の不公平」を防止することだ。人事評価の結果を給与や賞与に反映するなら、この「端数」が不公平を生じさせる。

例えば・・・

「3.5」が、4つあれば、合計で「2点」のアップだ。
「3.1」だったら、「0.4点」のアップ。
「3.9」だったら、「3.6点」。
「3点と4点の間だから0.5」とやり始めると、この場合、最大「3.2点」の開きが生ることになる。

じゃ「0.1」と「0.9」の違いはナニ?と聞かれても、答えは非常に曖昧にならざるを得ない。これを考え始めるとキリがないのだ。あくまでも「達成すればランクアップ」なのであり、もうちょっとで達成しそう、という「惜しい」を点数化してはならない。ばっさり5段階(6段階)で評価することに注意して欲しい。

まとめ

以上、人事評価の目的と5段階の人事評価基準について紹介した。改めて確認しておこう。

  • 【0点】理解も納得もしてない。行動もしていない
  • 【1点】理解・納得レベル
  • 【2点】行動レベル(日常業務において補助者等を必要とする)
  • 【3点】成果レベル(日常業務に支障はない)
  • 【4点】習慣・安定レベル(イレギュラーなことも対応できる)
  • 【5点】相互支援レベル(他者の指導・組織内外への拡散)

各段階について、この5つ(6つ)の「境界線」を明確にすることが「人事評価基準」を作るコツであり、これを丁寧に作ることで、使いやすいものに仕上がるはずだ。

お役に立ちますように!

(参考)「経営者の育成力」人材の成長を支援するチカラ

堀井弘三
堀井弘三

人事評価基準の設計もサポートします。
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