人事評価基準|経営者の「好み」を言語化する

「人事評価」は「採点のツール」ではなく「人材育成のツール」です。せっかく「人事評価」をやっているのであれば大切な社員たちの成長に活用しなければ「宝の持ち腐れ」です。

この記事では「人材育成のツール」として「人事評価」を行う場合「どんな評価基準にすればよいか?」について紹介します。

「好みのタイプ」は、人それぞれ

「あなたの好みのタイプは?」

・・・と言っても「異性」のことではありません(笑)。社長として「どんなタイプの人材を求めていますか?」ということ。

「想い通り経営」を実現するために「優秀な人材」は欠かせません。会社が人の集団である限り、想い通りに経営できるか?できないか?に「人材」が大きく影響することは言うまでもありません。

ここで大切な視点があります。それは、「想い通り経営」に必要な「優秀な人材」とは「あなたにとっての優秀な人材」であるということ。

「社長、優秀な人材がいるので良ければ紹介しようか?」と誘われて実際に会ってみたら「なんか違う・・・」ということがあります。その人材は、紹介してくれた人にとっては「優秀」だとしても、自分にとって「優秀」とは限りません。つまり「自分の好みのタイプ」ではないのです。

黙っていたら「好みのタイプ」と出会えない

「好みのタイプ」は、人それぞれです。当然ですが、黙っていても誰にも伝わらないので、いつまでたっても「好みのタイプ」と出会うことができません。あなたの「好みのタイプ=優秀な人材」を採用し、育成するためには「好みのタイプ」をわかりやすく明確に言葉にして発信する必要があります。

あなたの「好みのタイプ」を言葉にすれば、それが人事評価基準の原型となる

「好みのタイプ」は様々です。

  • 慎重な人か?それとも大胆な人か?
  • 派手な人か?それとも地味な人か?
  • 営業系?それとも研究者系?
  • ハキハキ?それとも寡黙?

みたいに「性格由来」であったり

  • お酒好き?それともキライ?
  • 喫煙者?それとも非喫煙者?
  • ロック系?それともクラシック系?
  • アウトドア派?インドア派?

などプライベートな趣味嗜好まで。

「好みのタイプ」は様々な要素の複雑な組み合わせで決まります。さすがに、これらの条件をこのままストレートに公言することはできませんが、自分の「好みのタイプ」に出会うために「本音」を整理することから始めましょう。「想い通り経営」を実現するために自分はどんなタイプの人材を求めているか?です。

この「好みのタイプ」、意外と自分でもわかってないことがあります。「優秀な人材」を求めているなら「下ごしらえ」として「こんなタイプが好き」「こんなタイプはキライ」と、具体的に言葉にして紙に書き出してみると整理できます。

この「下ごしらえ」をしておけば、

  • 求めているスキル:どんなスキルを求めているか?
  • 求めているレベル:それはどんなレベルを求めているか?

の言語化が容易になります。そして、これをリストにすれば「人事評価基準」の「原型」となります。

つまり「人事評価基準」は

 「私は、
  ・こんなレベルの
  ・こんなスキルを持った

  ・こんなタイプの
  人材を求めているんだ」

 という経営者のメッセージなのです。

人事評価は「経営者の好みとして何点か?」を共有する仕組み

「人事評価基準」は、経営者が「自分にとっての優秀な人材=求めている人材」を具体的に言葉にしたものです。

「人事評価」は「私の好みのタイプとして何点か?」=「私が求めている人材として何点か?」と、社員を数値化する仕組みに他ならないのです。

「私が求めている人材として、あなたは80点だ」と「見える化」し、お互いに共有する仕組みです。

人事評価で「好み」を伝えて「好み」に近づいてもらう

「私の好みは、こんなタイプなんだ!」
「だから、少しでも私好みの人になってほしい!」

「人事評価基準」で「好み」を発信し、「人事評価」で「80点」と評価し、少しでも満点に近づくようにアドバイスしたり、フォローしたりする仕組みが「人事評価制度」です。

大切なのは「好みのタイプを伝えること」。自分の「好み」をはっきり発信しなければ相手、つまり社員達は、どうすればいいかわかりません。

この「発信」がないと、社員達は、それぞれ・・・

  • たぶん、こんなのが社長のタイプなんだろうな
  • たぶん、このレベルでいいだろう
  • たぶん、これさえしなければいいだろう

など想像するしかありません。

もし「好みのタイプ」を発信しないまま「君は私の好みのタイプじゃない」と言えば多くの場合は「勝手にすれば!」とモチベーションは低下し、最悪の場合、あなたの元を去っていきます。

「人事評価基準」で「好みのタイプ」を伝えることで、社員は「あ、そういうのが好みなのね!・・・じゃあ、あなた好みになってあげる」と、ニュアンスは不適切?ですがw、好みを伝えて、少しでも好みのタイプに近づいてもらうために運用する仕組みが「人事評価制度の本質」です。

「好みのタイプ」に育てるための人事評価制度

人事評価制度そのものは「目的」ではありません。「目的」は好みのタイプの人材に成長してもらうことです。人事評価制度は、好みの人材に成長してもらうための「手段」。つまり「足りない部分」を補うためのサポートをしなければ「宝(=人事評価制度)の持ち腐れ」となってしまいます。

満点:100点-評価:80点=20点不足。この20点をどうすればカバーすることができるか?をアドアイスしたり、フォローすることで人は育ちます。予習復習を「自習」して自ら成長する人材は限られています。残念ながら、人は勝手に育つものではありません。

「もっと、こうしたら私の好みに近づくことができるよ」と「好みのタイプ」になってもらうためのアドバイスやフォローが必要です。

人材育成のPDCA

人材を育成するためのPDCA(Plan-Do-Check-Action)を回しましょう。

人事評価制度をこのサイクルに当てはめると

  • P:評価基準で「好み」を伝える
  • D:半年間の仕事ぶりを観察する
  • C:個人面談による評価・採点
  • A:「好み」に近づくためのアドバイス、フォロー、教育

となります。

この一連のPDCAを回すことで初めて効果が得られます。「P:評価基準」をリリースするだけで人材が成長するなら誰も苦労しないし「C:評価・採点」するだけでいいなら、学生にはテストだけやっていればよい、ということになります。

学校に例えれば、学年ごとのカリキュラムがあり、それに沿った授業があり、その成果を確認するためのテストがあります。そして、不合格者には補習でフォローし合格に導きます。

人を育てる、という意味では、学校も会社も同じ、というのがボクの考え方です。

学生時代、予習復習自習ができなかった人材が、会社に入った途端に「自力で経営者の好みにまで成長する」ということはレア中のレアケース。授業や補習で「おしりをたたき」「なだめすかし」根気よく寄り添ってやることが必要なのです。

まとめ

さて、人事評価基準は「好みのタイプ」を伝えるメッセージ、という切り口で人事評価を紹介しました。

  • 面倒だ・・・
  • そこまで手をかけられない・・・
  • 自分にはできない

などと思った人が多いのでは?

ボクがコーチングやトレーニングの現場で、ほとんどの経営者が最初に漏らす感想だからよくわかります。

しかし「好みのタイプじゃない社員と仕事を続けること」と天秤にかけ考え方が変わる経営者も少なくありません。さすがに「全員が満点社員」は理想論です。しかし「全員が合格社員」というチーム作りは経営者の取り組み次第でじゅうぶん可能です。

ここで「考え方」と「行動」を変えれば「結果」は変わる。

あらためて「人材育成のツール」として「人事評価制度」を見直してください。

お役にたちますように!

30年以上、税理士として数百名の中小企業経営者と向き合ってきた経験から、独自のメソッドで成長志向経営者の「想い通り経営」をサポート。特に、管理会計を活用した業績分配制度の設計、運用フォローに定評がある。20~40代の若手経営者の兄貴的存在として多くの支持を得ている。1961年生丑年蠍座。