管理者の適任者がいないときの「持ち回り幹事制」

中小企業の組織作りにおいて、部課長等の「管理者(=部門リーダー)」の人選で頭を悩ましている経営者は少なくありません。この悩みには「事前」「事後」の二つのパターンがありますが、いずれも心当たりがあるのではないでしょうか?

  • 誰にしようか?、と事前に悩んでいるケース
  • 期待通りの役割を果たしてくれない、と事後に悩んでいるケース

「事前」であっても「事後」であっても、この悩みを抱えている経営者とディスカッションをしていると「同じ問題点」に辿り着きます。

ここでは、管理者(=部門リーダー)人材が不足している中小企業における「管理者選びの問題点」について紹介します。

リーダーの3つの役割

ボクがマネジメント・コーチの現場で見聞きする「よくあるパターン」は、「勤続年数」と「実務スキル」で「管理者」を選出・任命しているケースです。

先に結論を言うと「それは、実務習熟者であって、必ずしも管理者(=部門リーダー)適任者ではない」です。スポーツの世界において、一流プレーヤーが、必ずしも監督・コーチの適任者とは限らない、ということと全く同じ。

実務習熟者や熟練者は「実務指導係」とすれば、期待通りの役割を果たしてくれるかもしれませんが、チームをまとめ、率いるリーダーとしては適任でないことが少なくありません。

ボクは、リーダーには「3つの役割がある」とアドバイスしています。この3つの役割が期待できる人材であるかどうか?を見極めて人選し、任命することをおすすめしています。

上下の役割

まずは、管理者として「上下の役割」があります。組織の中間管理職として、組織の上部・下部との円滑に連携するスキルを持っているか?です。

簡単に言うと「上意下達」に優れており、逆に、下部の意見や情報を上位に伝達する(敢えて言うなら)「下意上達」の役割も任せられる人材であるかどうか?

経営者の意思や意図を下層部・末端まで滞りなく、正確に伝える存在であって欲しいし、また、逆方向、組織の末端で起きている様々な事象や情報を的確に報連相して欲しい、経営者ならそう思い、その期待をしているはずですよね。

左右の役割

2つめは「左右の役割」です。組織全体の最適化のために、他部門と円滑に連携することができるか?間違っても「部門優先・全体劣後=セクショナリズム」を善とするリーダーを配置してはなりません。

他部門がさらにパフォーマンスを上げるための情報を提供をしたり、時には、部門を超えてサポートを行う、などという「全体最適」を俯瞰して、自らの部門はどのように動けばいいのか?を考える役割です。

中心の役割

3つめは「中心の役割」。当然ですが、自部門のリーダーとして、その中心でなければなりません。そのための「高い支持率」を得ることができるか?部下から慕われ、期待されるリーダーたる管理者かどうか?です。

一言で「右にならえ~ミギっ!」とチームを動かせるリーダーは、経営者にとって頼もしい存在であるはずです。

その中でも、その最も期待される効果は「人材育成」です。支持率の高い管理者の元で人材は成長するのです。

そんなの理想だ!?

以上のように、管理者(=部門リーダー)には「上下・左右・中心」の3つの役割があります。そんな役割が期待できる人材を「管理職」として任命するべき・・・。

「そんなの理想だ!」

と、多くの経営者が口を揃えます。「その通り」です(笑)。

この3つの役割を申し分なく果たしてくれる「満点人材」は中小企業では極めて少数派かもしれません。しかし「合格人材」なら育成できるはずです。7割レベルでも十分機能します。

リーダー選びの問題点と解決法

中小企業経営者が、部課長等の「管理者(=部門リーダー)」の人選で前述した「事前」「事後」に関わらず悩みが尽きない理由、つまり「管理者選びの問題点」は「リーダーの定義」が不明確であるからです。

その定義とは、次の2つ。

  • ミッション遂行のために自部門を率いて実現・達成する存在
  • 自部門の人材の成長を支援し、育成する存在

そのために

  • 上下の役割
  • 左右の役割
  • 中心の役割

を果たしてくれる人材こそが経営者が望むリーダーたる管理者です。

経営者と管理者(候補)が、この「定義」と「役割」を共に共有し、そのための課題を解決すること、それによって「理想」に近づきます。

管理者の適任者がいないときは「持ち回り幹事制」を検討する

さて、どうでしょうか?

もし、「こんな理想論、当社は無理だ・・・」と思うならひとつおススメの方法があります。

それは「持ち回り幹事制」。

各部門のリーダーを「町内会長」や「班長」のように「持ち回り幹事制」にするのです。例えば「勤続3年生以上は、任期1年で幹事を務める」という具合に決めてローテーションします。

要件に該当する社員に、幹事を経験させることを通じて「上下の実務」「左右の実務」「中心の実務」をトレーニングします。注意点は、トレーニングなので、求めすぎないことと、寄り添いサポートすること。

ボクが「持ち回り幹事制」を勧めるポイントが2つあります。

一つは「任期」があるので「降格人事」をしなくてよいということ。「適任ではないから君には降りてもらう」という最悪のフレーズを発する必要がありません。「役職手当」の「減給」もありません。仮に「(持ち回り)幹事手当」を支給していても、任期中だけなので問題は生じません。

もう一つは、チームメンバーのモチベーションです。社員にとって「デキの悪い上司」ほどモチベーションが落ちることはありません。しかし「持ち回り幹事制」は「上司」ではないので「指示命令」する立場ではありません。チームが最高のパフォーマンスを出すための「世話役」なので、このような心配をすることが少なくなります。

まとめ

以上、中小企業が「管理者(=部門リーダー)」を人選する場合の注意点をまとめてみました。

「リーダーの定義」と、上下・左右・中心の「3つの役割」のハードルが高い、と感じた方も少なくないと思います。ボクのマネジメント・コーチの現場でも「人事」ゆえの困難さをよく感じているから、よくわかっているつもりです。

そこで最近は上述の「持ち回り幹事制」をお勧めしていますが、是非、検討してみてください。

以上、お役に立ちますように!

30年以上、税理士として数百名の中小企業経営者と向き合ってきた経験から、独自のメソッドで成長志向経営者の「想い通り経営」をサポート。特に、管理会計を活用した業績分配制度の設計、運用フォローに定評がある。20~40代の若手経営者の兄貴的存在として多くの支持を得ている。1961年生丑年蠍座。