「想い通り経営」に「人材の成長」は欠かせません。
とはいえ、人材は放置しておいて勝手に育つものではありません。「頑張れ！」と声を掛けるだけで期待通りの人材に育つならだれも苦労しません。
多くの中小企業の人材は「自習が苦手」です。誤解を恐れずにいうと「自習できる人材」は、大手や有名企業に進んでいる、というのが現実です。
とはいえ、中小企業で働く多くの人材は「自習が苦手」であっても決して優秀でないのではありません。彼らの多くは潜在的能力を持っています。眠っているチカラを持っているのです。中小企業はその眠っているチカラをどうやって引き出すか？です。
さて、どうやって「眠っているチカラ」を目覚めさせるか？
ボクは、そのための「仕組み」として「学校方式」をおススメしています。学校の教育システムを応用して「社内学校」を作り、それによって「人材育成を仕組み化」することです。
「社内学校」を作り、眠っているチカラを起こし、優秀な人材を育成するプロセスを紹介します。
学校に倣って「社内学校」を作ろう
学校に倣うとは、どういうことか？それは、下記のプロセスです。
- カリキュラム
- 授業
- テスト
- 補習
これは見事にＰＤＣＡサイクルになっています。
- カリキュラムで「Ｐ：育成計画」を立案し、
- それにもとづいて「Ｄ：授業」を行い、
- その習熟度を「Ｃ；テスト」でチェックし、
- 足りない部分を「Ａ：補習」する、
という具合です。
「もう、社会人なんだから、そこまでしなくても・・・」
という意見は数多くあります。たしかに、その通りだと思います。もはや学生ではないのだから、そんなことしなくても自主的に学習するのが社会人だろ、とホンネでは思います。
だから「君たちは、社会人だ。会社が用意しなくても、自主的に、積極的に切磋琢磨、研鑽を重ねること！」と、ひとこと言っておけばよいか・・・いやいや・・・残念ながら、これは多くの場合「空砲」に終わります。
経営は「実務」です。「成果」「効果」のためには「理念」や「理想」を諦めなければならないことは多々あります。「人材育成」は、とくにそうだと思います。
この際、理想は横に置いて、人材育成のため、上記のＰＤＣＡサイクルを回す学校に倣って「社内学校」を作りましょう。
ＰＤＣＡサイクルの実務
さて、ＰＤＣＡサイクルについて実務的な取り組みを紹介します。
Ｐ：Plan：カリキュラムを作る
まずはカリキュラム。「何を教えるか？（＝プロセス）」の前に「どのような人材に成長して欲しいか？（＝ゴール）」を明確にすることが重要なポイントです。
当社が求める「優秀な人材」とは、どのような人材なのか？を詳細に言語化することが重要です。この「社内学校」の設計において「８割」といっても過言ではありません。最も時間と労力を注ぐ部分です。
ボクがおススメしているのは「基礎スキル」と「実務スキル」の二本立てでゴール設定することです。「基礎スキル」とは、老若男女・職種・役職に関わらず、全員に共通する「ビジネスパーソンとしての基本的なスキル」です。
ボクがサンプルとしてクライアントに提案している基本形は、下記のようなテーマです。
- 社会人力
- 組織人力
- コミュニケーション力
- 課題発見力
- 計画力
- 管理力
- 学習力
- 議論力
- マナー力
- デジタル力
これを「基本形」として、会社の事情に応じて「デジタル力」に換えて「言語力」といった具合にいくつか入れ替えて設定してきます。
上記のそれぞれについて「どのレベルを求めるか？」を設定し「基礎スキルのゴール」として、その育成プロセスを検討していきます。その結果が「カリキュラム」となります。
一方の「実務スキル」についても（営業・総務・設計・各技術という具合に）職種別に優先１０項目程度をピックアップし、同様にカリキュラム化します。
D：Do：授業をする
次のプロセスは「D：授業」。カリキュラムに沿って教える活動です。
これは「座学」「ビデオ学習」「宿題」「ＯＪＴ」、あるいは「外部資格の取得」など、その方法は臨機応変に実施することになります。いずれも重要なのは「スケジュール」を決めることです。
例えば「このビデオは９月末までに視聴し、レポートを提出すること」といった具合です。業種や職種によって差があるので個別によく検討しましょう。
ちなみに、これらの「授業」は「勤務時間」なのかどうか？ですが、結論として「勤務時間」とすることにすることが多いです。「宿題」や「ビデオ学習」などは、それぞれに「想定時間」を設定し、クリアした場合には勤務時間に加算する、といったルールにするようにしています。
昭和世代の経営者からは「教えた上に、給料まで払うのか？授業料を控除したいくらいだ」という愚痴？がよく飛んできますが「これは人材投資だ」と押し切ります（笑）。
また「座学＝授業」の場合は「誰が教えるか？」という問題がありますが、ボクは経験上「先輩」が良いと思っています。「人に教えることの教育効果」が期待できるからです。誰かに教える、ということは、その準備として自らが最も習熟していなければなりませｎ。「教える」という行為が「トレーニング」になるので、おススメしています。
また、その「座学＝授業」には、可能な限り「社長同席」にしましょう。「教え方」「教えている内容」「聞く側の姿勢」など、そこには経営者ならではの視点でさまざまな気付きがあるものです。その気付きを彼らにフィードバックする、ということも非常に効果的です。
C：Check：テストをする＝人事評価
カリキュラムに沿って、授業をしたら、その習熟度を確認しなければなりません。これが「人事評価」に他なりません。カリキュラムで設定したゴールに対して、どの位置にいるか？を確認し、共有するプロセスです。
まさに学校における「テスト」。
ここで、お気付きかと思います。
「人事評価基準」は、ほとんど「カリキュラム」と一致します。・・・というか、一致して当然です。
なぜなら「カリキュラム」を「人事評価基準」とするからです。
この学校方式の最も特徴的なのは、上記のように「人事評価基準」に沿った研修制度を仕組みにしているところにあります。
一般的に「人事評価」を実施している企業でも、そのほとんどが「評価」と「研修」がリンクしていません。極端な言い方をすれば「教えず、自習に任せ、テストしている状態」。
これは、給与や賞与を決めるための「評価が目的」となっているからです。ボクが推奨している「学校方式」は「育成が目的」なので、大きな違いがあるのです。企業の持続的な成長のためには、どちらがよいか？はいうまでもありません。
A：Act：補習をする
人材育成のためには「不足しているところのカバー」が必要です。人事評価でいえば「不合格の項目」について、個別に「合格ライン」まで引き上げるための補習＝サポート・フォローが必要となります。
その方法は、テーマやレベルによって、それぞれ最適な方法があると思うので、一律の「すべき方法」はありません。それぞれに応じて個別に最適な補習を実施しましょう。
ちなみにボクは「オールラウンドプレーヤー」を求めず「強みを延ばす」タイプなので「補習」といっても、相当ひどいレベルでない限り「弱み」は諦めて「強み」を伸ばすための補習をお勧めします。
それにはきっかけがありました。「苦手なところがあって萎縮している社員」と接した時「苦手な部分は、他のメンバーがフォローするから、君は、強みをもっと伸ばせばよい」と声をかけたとたんに表情が明るくなり、モチベーションが改善した、という場面。「チーム最適化」が目的なので、全員がスターになる必要はないと、ボクの育成方針が決まった瞬間でした。
つまり「補習」と言っても「弱点克服」に限らない、ということを留意してくださいね。
まとめ
以上、中小企業の人材育成の仕組みとしての「学校方式」を紹介しました。
その柱は、ＰＤＣＡサイクル。
- カリキュラムで「Ｐ：育成計画」を立案し、
- それに基づいて「Ｄ：授業」を行い、
- その習熟度を「Ｃ；テスト」でチェックし、
- 足りない部分を「Ａ：補習」する、
冒頭に書いたように「社員は勝手に育たない」。大企業や有名企業に集まる優秀な人材は「自習力」を持っている人材が多く、彼らは、放っておいても自力で学習し、積極的に経験力を高め、成長していきます。
中小企業にも、そのような人材が集まっているなら、会社はとくに育成に時間と手間をかける必要はないかもしれません。しかし、多くの中小企業には残念ながら「自習力」を持った人材は少ないもの。誰かが手助けする必要があります。そのための「社内学校」なのです。
この話をすると「その時間がない」「それをする教育係がいない」など「できない理由」を並べる経営者と多く出会ってきました。そういうとき、ボクは「ずっと物足りない社員とやり続けるのですか？」と返します（笑）。
手間暇とコストをかける十分な価値はあります。一度、検討してみてください。
お役に立ちますように！
