私のマネジメント・コーチの仕事の中の一つである「経営計画の策定と運用」について紹介しよう。今は、20歳～40歳の若手経営者を中心にサポートしているが、その現場の雰囲気を感じていただければ幸いだ。
目次
「経営計画」の基礎知識
本題に入る前に「経営計画」の基礎的なことを整理しておこう。
「経営計画」は、一般的に「中期経営計画」といわれているものであり、私は「36か月のシナリオ」といっている。文字通り、36か月間の経営を計画するものである。
計画達成の方程式＝正しい計画×正しい行動
マーカスのフレームワークの一つである「計画達成の方程式」。ゴールへ向かうための「正しい計画」を具体化・言語化し、それにそって「正しく行動・実行」すれば、必ず「目標」や「目的」を達成、実現できるという方程式である。「経営計画」は、このフレームワークの実務フォーマットの代表的な一例である。
３つの「経営計画」
私がサポートする「経営計画」には３つある。
- 経営者個人用（＝マスタープラン）
- 社内公表用（＝全社用・役職者用・部門長用など）
- 金融機関等提出用
経営者個人用のマスタープランは、全体を網羅する詳細の計画であり、そこには「秘密の作戦」や「経営者の個人的なこと」などが盛り込まれることもあるので「未公開」を前提として策定する。
コーチングの現場では、この「経営者個人用」を「経営計画の策定を通じた経営スキルのトレーニング」という視点と目的でサポートしている。
２つめの「社内公表用」は、マスタープランに基づいて、全社用、役職者用、部門長用など、対象や用途に応じて一部を抜粋したり、加筆して作成するものである。こちらは「人材育成」という視点と目的でサポートしている。
３つめの「金融機関等提出用」というのは、融資等で必要な部分だけを抜粋したり、要約して作成するものである。
「事業計画」との違い
私は「経営計画」と「事業計画」を使い分けている。「事業計画」は「単一事業」の計画であり、いわゆるビジネスプランなどと言われるものである。あえて表現すれば「経営計画」の一部が「事業計画」という具合である。
「経営計画」の策定サポート
「経営計画」は、ゴールまでの３６か月の行動計画を明確にするものである。それを「正しい計画」として策定しなければならない。「正しい計画」とは、G：ゴール、S：シナリオ、C：キャスティングが明確な計画である。
STEP１：G：ゴールの設定と課題の明確化
コーチングは「３年後（＝３６か月後）にどのような状態になっていたいのか？」を経営者から引き出し、その「想い」を整理し、言語化するセッションから始まる。
ポイントは「MUST」ではなく「WANT」か？である。３年後に「こうあるべき」とか「こうでなければならない」ではなく「こうありたい！」という「本音の想い」が大切である。
そして、その「想い」を達成したり、実現するにあたって「不足していること」は何か？これが３年間で解決しなければならない「経営課題」である。
- 売上高目標は＊＊＊、そのために解決すべき課題は＊＊＊である。
- 組織目標は＊＊＊、そのために解決すべき課題は＊＊＊である。
- 人事目標は＊＊＊、そのために解決すべき課題は＊＊＊である。
- 利益・資金の目標は＊＊＊、そのために解決すべき課題は＊＊＊である。
というように、複数のゴールとそのために解決しなければならない課題を言語化していく。
STEP２：課題解決策の立案
次に、STEP-１で明確になった課題のひとつひとつについて、解決するための具体策を検討、立案していく。ポイントは
- 課題は、３年で解決できるか？
- 課題を解決すれば、必ず目的は実現できるか？
- 課題を解決すれば、必ず目標は達成できるか？
のディスカッションを繰り返すことである。
多くの場合、この課題解決のための新たな課題が発見されることも多く、十分な時間をかけて行うことが非常に大切でる。
例えば・・・
- 売上目標を達成するための課題は、営業マンの増員が必要
- 増員は容易か？
- 増員すれば解決するか？
↓ - 採用力や育成力も改善しなければならない
といった具合だ。
この部分を「雑」に過ごすと「未解決の課題」や「未発見の課題」が持ち越され、この後のプロセスは「絵に描いた餅」になってしまうことになるからだ。
STEP３：S：シナリオの立案
ゴール、課題解決策が明確になれば、そのための行動計画を36か月のスケジュールに落とし込んでいくことになる。これが「シナリオ」だ。
この時の注意点は、テーマごとの整合性である。簡単に言うと「新人採用」より先に「採用力」の改善が必要であるが、そのシナリオが逆転していないか？という具合だ。
売上計画と、それに対応する人員計画、組織計画、また、それに対応する採用、育成計画など、それぞれの整合性を確認していく。いわゆる「優先順位」だ。
STEP４：C：キャスティング
上記のシナリオの実行責任者の「配役」である。これで（G：何のために）＋（C：誰が）＋（S：何をするか）が明確になる。
この場合も「兼任の不整合」が起きていないかを再確認しなければならない。時間物理的にムチャな配役になっていないかを確認する。
STEP５：利益資金計画の立案
以上で「行動計画」が明確になるので、次に「数字化」していく。いわゆる「予算」であるが、同時に「予定貸借対照表」「予定キャッシュフロー表」が出来上がる。
以上で、経営者用の「36か月のシナリオ」が完成する。
ちなみに「ローリング方式」といって「経営計画」は、毎年アップデートするので「３年ごとに策定」ではなく「毎年策定」である。毎期「この先３６か月のシナリオ」を上記の手順で策定してくことをサポートしている。
「経営計画」の運用サポート
「経営計画」の運用は、月１回のセッションによるディスカッションでサポートしている。各テーマについて「計画通りに進捗しているか？」の確認である。
前述したように（計画達成）＝（正しい計画）×（正しい行動）である。もし、計画と行動が正しければ、計画通りに順調に進捗しているはずだ。
もし「計画通り」に進捗していないのであれば「正しい計画」ではなかったのか？「正しく行動」していないのか？についてインタビューを通じて確認していく。私とのセッションが「心地よいプレッシャー」になってる、という感想をいただくプロセスだ。
月次決算による「予実確認」も同時に行い、数字による進捗確認も行う。
なお、計画と大きくずれた場合は「計画の見直し」を行うことになる。
まとめ
以上、中小企業の若手経営者のコーチとして、現場で「経営計画の策定と運用」をどのようにサポートしているかを紹介した。
（計画達成）＝（正しい計画）×（正しい行動）である。
つまり（策定サポート）×（運用サポート）による「想い通り経営」実現のサポートである。
ちなみに「計画を達成すること」は、当然重要であるが、私のコーチングは「経営実務のスキルアップ」を主目的としている。多くのコンサルタントのように「答え」のアドバイスは最小限にして「魚を与えるのではく、魚の捕り方を教えよ」という言葉があるように「答え」の出し方をトレーニングしてもらうことに注意している。時々「堀井さんは、何も教えてくれない！」と八つ当たり？されることがあるが（笑）私は「あなたのためだから！」と返している。
お役に立ちますように！