賞与の決め方は、多くの中小企業経営者が悩んだり不安を感じているテーマの大きな一つだ。そんな経営者にインタビューすると、異口同音「利益をみんなでシェアできる仕組みが理想なんだけど」という。
ここでは、中小企業が業績連動型賞与を検討する場合において、最初に決めなければならないのは「何を指標にするか？」である。「シェアする利益は何か？」、その代表的な事例を４つ紹介しよう。
なお、想定している企業規模は、賞与の支給対象者が10名～100名程度の中小企業である。
- 売上を指標とする方法
- 限界利益を指標とする方法
- その他、独自の数字を指標とする方法
- 前期比や予算比を加味する方法
あなたの会社に最もフィットする方法のヒントになれば幸いである。
目次
中小企業が営業利益や経常利益が指標にならない理由
大手企業、特に株式を公開している企業が運用している業績連動型賞与の指標には営業利益や経常利益が最も多いと聞くが、オーナー経営者が経営する中小企業は「前提条件」が全く違うので、これらを使うことができない。
「前提条件」とは、会計が「公開」か「非公開」かだ。オーナー経営者の中小企業においては、経営者の役員報酬や接待交際費など、あるいは様々な節税目的のコストなど、社員には見せたくない数字があって、多くの場合、決算書や試算表は非公開である。
ほとんどのオーナー経営者は、それが理由で営業利益や経常利益を指標とすることを避ける。
反対に、少数派ではあるが「営業利益か経常利益を指標にしたい」とリクエストしてくれる経営者がいるが、それでも、私は「ダメ」と引き留める。その理由は、その場合は、経営者への分配も含めた制度設計をしなければならず、その難易度が非常に高いからだ。いずれバージョンアップすることは否定しないが、まずは「社員だけのルール」でスタートすべきである。
山分けの「山」、４つの方法
業績連動型賞与は、簡単に言うと「みんなで稼いだ利益を、みんなで分ける」という制度だ。要するに「山分け」であり、原資となる「山」をどうするか？。この「何を山分けするか？」について私がサポートした中から代表的な４つの事例を紹介しよう。
最もシンプルな方法、「売上高」を指標とした事例
（売上高）×（分配率）＝（賞与原資）
経営者と社員の両者にとってもっともシンプルで分かりやすいのが「売上高」を指標とする方法だ。
デザイン会社、設計会社、会計事務所など「仕入れがないビジネス」に適している。
また、コストがほとんど固定費であり、その増減が社員の活動や努力との関連性が低い場合も、コストを意識させる必要性が低いので、売上高だけで充分である。
ただ、利益（粗利）率が低い卸売業などの場合は、お勧めしない。分配率の設定が非常に低い数値になり「たったこれだけ？」という誤解が生じやすいからだ。（例えば、年商５億円、粗利益率１０％という企業で、年間賞与が２５０万円であれば「売上高の0.5％を分配」となる。）
また、商品製品の販売業の場合、売上高だけが指標であると、極端な場合「逆ザヤ販売」で利益が減少したにも関わらず、賞与が増える、という矛盾が生じてしまうので注意が必要である。
最も多い方法、「限界利益」を指標とした事例
（限界利益）×（分配率）＝（賞与原資）
＊限界利益＝売上高－変動原価
私がサポートしている企業で最も多いのが「限界利益」を指標とする方法だ。
「限界利益」とは「売上高」から仕入れや外注費など「変動原価」を差し引いた利益であり、業種を問わず採用しやすい。
この「限界利益」を用いるメリットは、
- 売上高だけではなく仕入原価や、荷造運賃などその他の変動原価にも社員の意識を向けることができる
- 内製できるものについて安易な外注化を抑制することができる
- 安易な値引き販売による増販拡販を防ぐことができる
- 在庫ロスに意識を向けることができる
などであるが注意点もある。
「変動原価」を求めるためには「在庫評価」の正確性が重要である。たな卸しに不安がある場合はこの方法を見送るか、「想定限界利益率」を採用して簡易的な組み立てにすることになる。
（限界利益）×（分配率）＝（賞与原資）
＊限界利益＝売上高×想定限界利益率
＊限界利益の詳しいことはこの記事を参考にしてください
【管理会計】経営者が知っておくべき会社の３つの数字
おススメは「独自の数字」を指標とする方法
（限界利益－複数のコスト）×（分配率）＝（賞与原資）
「業績連動型」の本来の目的の一つ「社員の経営参画意識を高める」ということを考えれば「独自の数字」を用いることをお勧めしている。
「独自の数字」とは「限界利益」から「社員の努力や創意工夫で削減可能な複数のコスト」も控除した数字である。
例えば、旅費交通費、消耗品費、水道光熱費など、コスト意識を持ってほしい科目をピックアップする。交通費や消耗品の無駄遣いをすれば、賞与が減る、という仕組みである。
デメリットがあるとすれば、計算対象が増えることによる「手間」だ。しかし「手間」をかけるだけのメリットはあるので、お勧めしている。
前期比や予算比を加味する方法
これは「分配率」にインセンティブを利かせるときに採用している方法である。
採用した指標が、前期より多い場合、あるいは、予算（目標）をクリアした場合に「分配率」に「一定の％」を加算する方法である。言うまでもなく「前期クリア」「予算クリア」へのモチベーションを高めてもらう狙いで取り入れる方法である。
ただし、理論上、下記のようなことが起きるので、これをデメリットと考える経営者もいるので、紹介しておこう。
| １年目 | ２年目 | ３年目 | ４年目 | |
| 売上高 | 100 | 150 | 180 | 160 |
| 分配率加算 | なし | あり | あり | なし |
上記の場合、４年目は前期割れしたので分配率加算はない。２年目の150以上の売上高であっても、２年目より加算がない分、分配率が下がる。この賛否があるので、よく検討してほしい。
まとめ
以上、業績連動型賞与を設計するときの「何を指標にするか？」について、私が関与している中小企業の代表的な４つの事例を紹介した。
- 売上を指標とする方法
- 限界利益を指標とする方法
- その他、独自の数字を指標とする方法
- 前期比や予算比を加味する方法
どれを採用するか？には２つの視点がある。一つは「公正性」、もうひとつは「分かりやすさ」である。実務上、この２つのバランスが大切であり「公正性」を求めるばかりに「分かりにくい制度」になったり、「分かりやすさ」を優先しすぎて「公正」でなくなる、ということには十分な注意が必要である。
いずれも試してみて、慎重に比較検討して欲しい。
お役に立ちますように！
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