【業績連動型の給与賞与】成功させるための３つのテーマ

業績連動型の給与賞与制度を成功させるために必要な３つのテーマがある。

テーマ１：管理会計＝原資の計算
テーマ２：人事評価＝公平な分配
テーマ３：教育研修＝成長支援

どれが欠けても成り立たないので、確認してほしい。

３つのテーマの概要

３つのテーマの概要は下記のとおりである。

テーマ１：管理会計＝原資の計算

最初のテーマは「管理会計」である。

言うまでもないが、業績を正しく把握し「社内公開」する必要がある。それを可能にするのが「管理会計」である。

中小企業の場合、実務的に「試算表」や「決算書」を公開するわけにはいかないので、月次の会計情報から、社員に公開する数値をピックアップして「先月の業績は、こうだったよ！」と計算し、公開する仕組みが必要である。

テーマ２：人事評価＝公平な分配

２つ目のテーマは「人事評価」である。

業績連動型の給与・賞与は「人的コスト」の総額から福利厚生費等の副費を控除した「分配額」を個々に分配＝シェアする制度である。したがって、その計算のベースになる人事評価の精度が求められる。公平に分配するための評価項目と採点が必要になる。

テーマ３：教育研修＝成長支援

３つ目のテーマは「教育研修」である。

業績連動型の給与賞与制度を成功させるためには、社員達が「自分が成長することで、会社の業績が伸び、それに連動して、自分の給与や賞与が増える」という実感とモチベーションを持つことが前提となる。

この実感とモチベーションを保つためには「成長意欲」を刺激し続ける仕組みが必要である。「成長すれば良いことがある」「自分も成長できるんだ」と感じてもらえるような仕組みである。

それが「成長支援」である。

誤解を恐れずに言うと、中小企業の人材で「予習復習」「自習」できる人材は限られている。幼少のころから、その習慣を持ち合わせていないタイプの方が多い。どちらかというと、親や先生、家庭教師にお尻を叩かれながら勉強してきたタイプである。

このタイプの人材に「テストをするから、自習しておくように」といっても、中々、現実は理想とギャップがある。テスト、つまり「人事評価」の点数を上げるために、自助努力することが、どちらかというと苦手なタイプなのであるから「外部からの刺激」が必要なのである。

管理会計を活用して原資を計算する仕組み

管理会計が必要な理由

分配する「業績」は「純利益」ではない。「管理会計」について実務的な視点で紹介しよう。

「管理会計」は、税務当局や金融機関など、外部公表用の「財務会計」とは違って、社内の独自のルールによる会計である。

この「管理会計」を活用して「原資計算のベースとなる業績」を計算するが、これは前述したように経常利益でも、当期純利益でもない。

経常利益や純利益を用いない大きな理由の一つは「役員報酬の非公開」である。当然であるが、試算表や決算書に記載されている経常利益や純利益は、経営陣の給与＝役員報酬もその計算のプロセスに入っている。これを公開するな、とは言わないが、相当なリスクがあることはご理解いただけるだろう。

多くの中小企業の場合、役員報酬は、社員の給与や賞与とは、全く別の理由で金額が決定されていて、その理由をすべての社員が正しく理解し、同意してくれることは非現実的であるからである。

その理由を説明し、理解を求めるエネルギーを使うことはナンセンスである。これが、経常利益や当期純利益を分配のベースにしない大きな理由の一つである。

また、少々荒っぽい言い方になるが、中小企業において「経常利益」は、経営者の意図によって「なんとでもなる」恣意的な数字である。金融機関の印象をよくするために「利益多めの決算」をしたり、税金対策として「利益少なめの決算」をしたり、言ってみれば「純利益は自由自在」なのだ。これに給与や賞与を連動されると、社員はたまったもんじゃない。

上記のような理由で、経常利益や当期純利益ではなく「独自に計算した利益＝業績」を社員に公開する。つまり「業績連動型のための業績」を定義するところから、この制度の設計は始まる。

何を「業績」とするか？

その選択基準の一つが「社員の意思や行動が反映しやすいコスト」を用いる、ということである。

例えば「地代家賃」。これは社員の努力で何ともしがたいコストである。一方で「消耗品」や「旅費交通費」などは、社員の努力や、創意工夫で無駄を省いたり、もっと上手な使い方をする可能性がある。

また、業種にもよるが、多くの場合「売上高」ではなく「粗利」や「限界利益」を用いるほうが合理的である。売上高をそのまま業績とする場合、極端な言い方になるが、逆ザヤで売っても業績が上がる、ということになる。

したがって「粗利益」や「限界利益」を基準にし、そこから、社員たちの関与度合いが大きい複数のコスト（＝計算対象コスト）を差し引いたところで「業績＝分配対象利益」とすることをお勧めしている。

（参考）経営者が知っておくべき会社の３つの数字

業績計算の設計

前述したように、従来の試算表や決算書のための「財務会計」で表示されている「売上総利益」「営業利益」「経常利益」は、どれも、この制度のためには使えない。

したがって、個々の会社ごとの独自のルールによる会計、つまり「管理会計」がこの制度の前提にある。

この「管理会計」によって、社員に「見せられる部分」と「見せられない部分」に大きく２分する。そして「みせられる部分」を「業績連動型のための業績」とするのだ。

我々が推奨している管理会計の基本フォーマットは、下記のようになっている。月次決算で作成する試算表の配列をエクセルなどの表計算を用いて組み替えて作成する。

「見せられる部分」と「見せられない部分」の境目は「分配対象利益」である。

あまり組織が大きくない中小企業において、人的コストの実額を公開することは「推測」につながる恐れがあるために公開しない。また、社長の給与や交際費など「誤解」を生じさせるような科目も非公開とする。

社員たちがなすべきことは分配対象利益の最大化

社員には「分配対象利益」の最大化のために頑張ってもらい、その成果分配として給与、賞与を支給する。この「分配対象利益」の最大化に社員達がなすべきことは、シンプルだ。

上記の計算に従って

売上を伸ばすこと
限界利益率を上げること
無駄なコスト削減すること

この３つによって「分配対象利益」を大きくすれば、それに連動して給与や賞与が増える、という仕組み・仕掛けである。

なお、在庫の状況が社員の仕事に関連するなど、上記の経営損益計算書による「分配対象利益」以外にも努力してほしい要素がある場合は、計算要素に組み入れることもある。

人事評価による公平な分配

２つ目の柱は「人事評価」である。人事評価の評価点（ポイント）の割合で山分け（シェア）する仕組みである以上、その「精度」が「公平性」に直結するので、最も神経を使わなければならないところだ。

「社長にとって理想とする人材」「最も多く山分けしてあげたい人材」の言語化から設計は始まる。ネガティブに言い換えれば「社長にとって困った人材」「最も分配を少なくしたい人材」の言語化である。

意外とこの「陰陽」の両面でのインタビューが、評価項目のピックアップに効果的である。経営者の心の奥にあるストレスが人材であることが如実に表れる瞬間でもある。

３つのチェックシートがワンパッケージ

当社が推奨している人事評価の項目は「クレド」「基礎スキル」「実務スキル」の３つをパッケージにする方法である。

最近は、中小企業でも、よく見かける「クレド」。いわゆる経営理念であり「ミッション」「社是」など、様々な表現はあるが、その会社の最も大切にする価値観を表したものだ。

社員である以上、その理解と実践は、新人もベテランも関係なく求められるものであり、それを評価の一部とする。

「基礎スキル」は、年齢や職種に関係なくビジネスパーソンとして求められるスキルである。

「実務スキル」は、職種ごとの評価項目である。営業職、製造職、事務職など、職種ごとに評価基準を設ける。

以上のように「クレド」と「基礎スキル」のチェックシートは、全員共通。「実務スキル」のチェックシートは、職種ごとに用いる。つまり、それぞれ「３つのチェックシート」で採点することになる。

評価するのは経営者

誰が、いつ、どのように採点するのか？

上記のように３つのチェックシートを用いて、全員の点数＝ポイントをつけていくことになる。

だれが？であるが、答えは「社長」。

経営者自身が、全員の評価をすることが最も望ましい。もちろん、人数が多い場合、特に、我々の経験上は３０人を超えると、経営者一人では実務的に困難となるが、その場合は「誰かに任せる」「誰かに手伝ってもらう」ことになる。

経営者以外の評価者、多くの場合、部門長が自分の部下を評価することになるが、この部門長が「評価者」として機能するように、事前に「評価者訓練」を実施することが非常に重要である。

最も効果的な訓練は「チェックシートの説明会の講師をしてもらう」である。「評価の方法を学ぶ」より「評価の項目を教える経験」の方が手っ取り早い。

「チェック項目の一つ一つについて、他者に説明できない人は、他者を評価することはできない」のである。

また、部門長が部下の評価をすることになっても、経営者は「なぜ、その評価をしたのか？」のヒアリングを行い「決済すること」が必要なことは言うまでもない。

1 on 1　カウンセリング

さて、この人事評価の時期と方法である。「面倒！」という意見が多いが「四半期ごとに個人面談＝1 on 1」によることがトータルで最も効果的である。

評価する人と評価される人が四半期ごとに３０分～１時間、３つのチェックシートについて意見交換するのだ。これをカウンセリングと呼んでいる。四半期ごとに「評価面談」を行うのではなく、四半期ごとに「成長具合についてのカウンセリング」を実施し「成長を支援する」のである。

これは「あなたは、何点です」という告知のような面談とは違い、あくまでも成長支援のためのカウンセリングである。

事前に「自己評価」を提出してもらい、評価者も事前に採点しておき、面談の時点で「見せ合いっこ」である。

双方、同じ点数の項目については「一致」しているので、問題ない。しかし、双方の点数が異なる場合、例えば、本人の自己評価は３点なのに、評価者の採点は２点、というような場合である。

この差について、できる限り事実に基づいて、双方のギャップについて確認しあう。その結果、自己評価のとおり３点になることもあれば「確かに・・・」と本人も納得の上で２点に決定する、というような具合である。

カウンセリングは四半期ごとがベスト

ちなみに、四半期ごとに行う狙いは「お互い忘れないように」である。

人事評価のチェック項目は、日常の仕事のなかで、埋没していき「え～っと、どんなチェック項目があったかな？」と双方がなりがちなのである。

その延長線上にあるのは「そろそろボーナスの時期なので、人事評価をしないといけないな・・・」という「駆け込み評価」である。結果、評価の精度が落ちるだけでなく、そもそも、社員も育たない。その結末は「不公平な山分け」である。

この「不公平な山分け」という最大リスクを回避するためにカウンセリングは四半期ごとがベストである。

人事評価を軽視すると組織が崩壊する？

この業績連動式に潜む最も危険なリスクは「みんなで稼いで、みんなで分けよう」どころか「みんなで稼いだのに、だれかが得をしている、だれかが損をしている」という「不公平な山分け」となったときだ。

人間、誰しも大きな期待の時は、落胆も大きくなる。「これからは業績に連動して公平に分配するね！」と期待だけさせておいて、結果は、ずさんな人事評価による「不公平な山分け」となり、それが発覚したときは当然として、そのような疑いを持たれたなら、最悪の場合は組織が崩壊する。くれぐれも「人事評価」を軽視しないよう注意していただきたい。

教育研修による成長支援

３つ目のテーマは「教育研修」である。

これは「教える」というより「成長を支援する」という取り組みである。このニュアンスの違いは、教えればよい（あとは知らない）、ということではなく「成長の成果」が必要である、というところにある。

前述したように、中小企業の人材の多くは「学習の補助者」が必要である。「自習」が苦手なのだ。教材は「人事評価の３つのチェックシート」。人事評価のチェックシートの点数を上げることを目的として支援するのだ。。

例えば、基礎スキルのなかに「コミュニケーションスキル」というのがあったとしよう。年齢や職種に関係なく、コミュニケーションスキルは、すべてのビジネスパーソンに必要な基礎スキルである。社員に対して「コミュニケーションスキルを上げなさい！」と何回言っても上がらない現実がある。なぜなら、上げ方がわからないからである。または、上げる気がないのである。

成長支援の取り組みは、コミュニケーションスキルはどうすれば上がるか？をサポートすることである。「上げなさい」ではなく「こうすれば上がるよ」と教えてあげることである。

さて、これを「手間がかかる」と考えるだろうか？

いつまでたってもコミュニケーションスキルが上がらない社員とつきあうより、最初は手間をかけてでもコミュニケーションスキルが合格ラインに達した社員と一緒に仕事をするほうが、中長期的に「お得」なはずだ。

厳しいことを言うようであるが、それでもダメな社員は、経営者自身の採用力を反省すべきであり、社員に八つ当たりしているようではマネジメントスキルも上がらない、ということを経営者自身の問題として直視すべきである。

要は「経営者を含む評価者は、３つのチェックシートの点数の上げ方」の講師としてのスキルが必要である。もし、不安があるならば、コンサルタントやコーチングコーチなど、外部支援が必要となるテーマだ。