社員の給与や賞与を会社の業績に連動させたい、と考えている経営者は多い。当社では、約10年前から試行錯誤を重ねて運用してきたマーカス式の業績連動型給与賞与制度をMPSP（MARCAS Profit Sharing Program）としてパッケージ化し多くのお客様に提供してきた。この「業績連動型の給与賞与」の計算の仕組みと、この大切な目的について解説しよう。
目次
師走のある日の賞与支給シーン
時は師走。明日は、冬の賞与の支払いだ。今年も、みんなよく頑張ってくれたので、今回は少し多めに支給することにした。一年間、一緒に頑張ってきた社員たちが喜んでくれれば良い新年が迎えられる。少々資金繰りは苦しいので、このために短期で銀行融資も受けた。
賞与の朝、社員を一人一人呼んで「支給明細」を手渡した。
「１年間、お疲れ様！」
「ありがとうございます。」
第三者には微笑ましい光景に見える。
ところが、だ。
社員たちは、支給明細を他者に見られないように、まるで、成績表を見るがごとく、手のひらをV字にしてのぞき込んでいる。その表情が、さえない。
社長は、資金繰りが苦しいにも関わらず、銀行融資も受けて、少し多めの賞与を支給したから、どちらかというと「どや顔」「笑顔」で支給明細を手渡しているのに。
どうやら、社員たちが期待していた金額には足りなかったようだ。
「例年の業績に比べれば、もっとあるだろう！」と思っていた期待はもう少し多かったようだ。明らかに「え？これだけ？」と顔に書いてある社員もいる。
全員に支給明細を手渡し終わると「さ、みんな、来年もよろしくな！」と全員に声をかけた。ところが、妙な空気が漂っている・・・。
賞与支給日のシーンは、千差万別であるだろうが、経営者の「悩み」は、共通している。「経営者の思う賞与」と「社員が思う賞与」のアンマッチだ。
これは深刻である。上記のように経営者は決して「ケチってる」わけではない。むしろ報いたいし、喜んでほしい、と心から思っている。なのに、通じない・・・
本来「うれしい日」になるはずの賞与で、経営者と社員に妙な溝ができてしまう。だから深刻なのだ。
最初から「ケチな経営者」なら「想定通り」なだけで、この「業績連動型給与賞与制度（＝以下、業績連動型）」で解決しようとしている課題とは別次元である。
「業績連動型」で解決しようとしている課題は、賞与の金額の大小ではなく、両者の溝であり、この溝が生じないような仕組み・仕掛けを会社で運用することにより「両者の納得」に至り、解決する。
みんなで稼いで、みんなで分ける。ダメなときは、みんなでガマンする。
「業績連動型」のキャッチコピーは
みんなで稼いで、みんなで分ける。ダメなときは、みんなでガマンする。
である。
「業績の情報」をオープンにして、その「業績」に連動するルールで給与や賞与を決める。
「業績」が良ければ「給与・賞与」は連動して増える。もちろん、良い時ばかりではないので「業績」が悪ければ「給与・賞与」は連動して、それなりの金額になる。
これは、経営者と社員が納得して決めた「公のルール」に従って計算されたものだ。もし「文句」があるのであれば、それは「給与・賞与」への文句、不満ではなく「ルール」への文句、不満である。
この文句や不満を解消するには、その都度、労使で話し合って改正を重ねることになる。改正を重ねることで、この「業績連動型」は、進化し、完成度が増していく。
よって、この「業績連動型」は、「給与・賞与の民主化」という言い方をすることもある。社員たちは、もっと給与や賞与が欲しいのであれば業績を上げることに努力すればいいのであって、決して「独裁国家」のようにボスの顔色をうかがい、媚びることではないのだ。
業績連動型の目的＝経営の安全性と人材育成
「業績連動型」の目的を改めて整理しておこう。
この「業績連動型」は、文字通り、会社の業績に連動して「人的コストの総額と個々への分配を決める方法」である。
給与や賞与を含む人的コストの総額を業績に連動させることによって、経営の安全性が高まると同時に、社員の経営参画意識、当事者意識を刺激することになる。これが個々の成長を促進し、ひいては組織がより活性化する。これが「業績連動型」の目的である。
業績連動型の計算プロセスのイメージ（原則的な方法）
少しずつ「実務」に触れていこう。まずは「計算プロセスのイメージ」である。
- （業績）×（分配率）＝（人的コスト総額）
- （分配額）×（各自の獲得ポイントの比率）＝（各自の分配額＝給与＋賞与）
業績×分配率＝人的コスト総額
人的コストの総額は、副費も含めて計算する
まずは「人的コストの総額」を決める。これは「業績」に「分配率」を乗じることで決まる。「業績」は、経常利益や当期純利益ではない。詳しくは後述するが、「何を持って業績とするか？」は会社ごとに決めることになる。
また「人的コスト総額」には、給与や賞与だけではなく、通勤交通費や福利厚生費、社会保険料の会社負担額など、人に関連するコストのすべてである。
したがって、社員に給与や賞与として分配されるのは「人的コスト総額」から、これらの「副費」を除いた金額である。
計算式で表すと、下記のようになる。
人的コスト総額＝（分配額＝給与＋賞与）＋副費
＊副費＝通勤手当・社会保険料会社負担額・福利厚生費等
「人的コスト総額」を決定し、固定化するので、もし福利厚生費が増えると、分配額は減ることになる。
慰安旅行に行くと賞与が減る
ここに大切な着目点がある。当社での実際にあったエピソードだ。
幹事「社長、慰安旅行に行っていいですか？」
社長「うん、いいよ。自分たちで考えて、決めてね。」
幹事「はい、ありがとうございます」
社長「念のために確認しておくけど、分配額に影響するよ。」
幹事「はい、もちろん分かっています。」
社長「他のメンバーも納得しているか？」
幹事「はい、前もってみんなと相談しました。賞与は減るけど、この機会にマカオ・香港へ行きたいって。」
社長「んじゃ、大丈夫だね。行ってらっしゃい！」
幹事「え、社長は行かないんですか？」
社長「たまには、海外で俺の悪口でも言いながら楽しんでおいで(笑)」
幹事「はい、ありがとうございます。お土産買ってきますね！」
社長「いや、みんなが無事に帰ってきたら、それが一番のお土産だよ」
幹事「また、いい人のフリして～(笑)」
彼らは「業績連動型」を正しく理解しているので、慰安旅行の費用＝福利厚生費を使うことで、分配額が減ることになるが、みんなで稼いだ利益なので、その一部をみんなで楽しむために使うなら、と、全員の意見が一致したそうだ。私は「業績連動型」が機能していることに一つの安堵感を覚えた。
分配率は「固定分配率」か「累進分配率」
さて「業績」に乗じる「分配率」は、一般的には、３０％～４０％の範囲で決める。「給与の３倍稼げ」というフレーズを知っている方もいらっしゃるだろう。おおむね、このフレーズに合うことになる。
この「分配率」は「固定分配率」でもいいが「累進分配率」を用いることも効果的である。
「累進分配率」は、対象となる社員の人事評価の平均点に応じて「分配率」が変わる、という方法である。つまり、全員の評価が上がると、それに応じて乗じる「分配率」がアップし「山分けの山＝賞与総額」が大きくなる、という仕組みである。
したがって（極端な場合）平均点以下の社員が退職することで平均点があがり「累進分配率」が上がる、ということもある。
狙いは「みんなで頑張って、人事評価の平均点を上げよう！」と意識してもらうことである。
分配額×各自の獲得ポイントの比率＝各自の分配額
次は、こうして決まった「分配額＝給与＋賞与」を、今度は、個人に分配することになる。
ここで登場するのが「獲得ポイント」である。実務的には「人事評価の点数」という生々しい数字だ。「評価点」というより、多少、あたりがソフトで、今風の「ポイント」と表現している。
各人の人事評価の結果である「ポイント＝評価点」の比率＝シェア率で個々に分配する。
（分配額）×（各自の獲得ポイントの比率＝シェア率）＝（各自の分配額）
ここで、二つ目の着目点である。これで決まるのは「年俸」なのだ。業績に個人の獲得ポイント割合を乗じてそれぞれの年俸を決める。
この理由は「公平性」である。給与や賞与など、個別に公平性を保ったところで、年俸で不公平になるのでは、元も子もない。あくまでも「みんなで稼いだ業績を、みんなで公平に山分けする」ためには、年俸ベースで公平性を保つ必要があるからである。
個々の年俸と賞与
上記を整理すると「年俸」が決まるまでのプロセスは下記になる。
- 業績が確定する
- 業績に分配率を乗じて人的コスト総額を決定する
- 人的コスト総額から、副費を差し引いて分配額を求める
- 分配額に個人別のポイント率を乗じて、個々の年俸を決める
さて「賞与」はどうするか？
この方法による「賞与」は「おつり」である。つまり・・・
（給与）＋（賞与）＝（年俸）
なので・・・
（年俸）－（年間給与）＝（年間賞与）
となる。夏季＋冬季、年２回の賞与であれば、この（年間賞与）から（夏季賞与）を引いた残り、つまり「おつり」が冬季賞与となる。
ちなみに、夏は期中につき「山分け比率が未確定」な状態であるので、実務的な事務負担を軽減する意味も含め「仮払い」することをお勧めしている。例えば「夏季賞与は（基本給＋評価手当）の２か月分」というような方法である。
業績連動型の計算プロセスのイメージ（簡便的な方法）
上記の原則的な方法が、複雑でもう少し簡単な方法はないのか？というご相談をいただくことが少なくない。そのような場合は、売上高（または限界利益）の前期比・予算比をベースに分配する、という簡便的な方法をご提案することが多い。その簡便法についても紹介しておく。
上記に紹介した原則的な方法による「業績」は、収益＝売上高だけではなく、コストについても計算要素に含める方法であるが、簡便的な方法は収益＝売上高のみで分配利益を求め、コストは計算要素に含めない方法である。
社員たちに売上高や限界利益に集中させたい、という場合は、むしろ、この簡便法の方が適していることもあり、優劣はつけがたい。
計算例を示すと、
- 前期に比べて超過１％あたり１０万円
- 予算に比べて超過１％あたり１０万円
というようにルールを定め、例えば、それぞれ１０％超過すれば、
・前期超過分配＝１０万円×１０P＝１００万円と
・予算超過分配＝１０万円×１０P＝１００万円の
合計、２００万円を「分配原資」として、これを対象社員全員の人事評価による獲得ポイントによってシェアする、という方法である。
それぞれのレート、つまり１％あたりいくらにするか？は、それぞれの企業ごとにシミュレーションを重ね決定することになる。
ただ、この簡便法の注意点は、レートの決定に加えて「上限下限設定をするかどうか？」を検討する必要がある。万が一、想定以上に超過し、仮に前期比の２倍となると、この例であれば、超過１００％となり、合計で２０００万円を山分けすることになる。
そのような万が一に備えて「前期年収の１２０％を上限とする」「業績に関わらず、前期年収の９０％は保証する」などと、上限下限規定を加えることがある。
重要なコンセプト＝業績連動型は人材育成のツール
さて、ここで改めて「業績連動型」の重要なコンセプトを再確認しておこう。この仕組みの目的は「金額を計算すること」ではない。この仕組みを通じて人材育成、つまり成長を支援するのだ。これが会社の成長につながることは言うまでもない。
社員が成長する→業績が向上する→分配額が増えてモチベーションが上がる→会社が成長する
という、多くの経営者が目指すところの善循環を実現するための仕掛け・仕組みである。
したがって、この「業績連動型」を運用し、成功させるために、経営者が心掛けなければならないことは・・・
業績を向上させることで、社員の待遇を良くしたい
業績を向上は、社員一人一人の成長に大きく左右される
したがって、社員の成長は不可欠
そのために、会社は社員の成長を支援する
という「想い」であり、成長支援への取り組みの一環であることを忘れてはならない。この「想い」が、もし表面的な口だけの「建て前」である場合、この業績連動式の成功確率は極端に下がる。
なぜなら、そんなこと、社員はお見通し、だからである。冷めた社員と運用する「業績連動型」ほど、空しいものはなく、むしろ「薬」が「毒」になってしまうので、要注意である。
まとめ
「業績連動型の給与賞与」の計算の仕組みと大切な目的について紹介した。これは、ただの「給与賞与を計算する方法」ではないことを理解してもらえたと思う。「業績連動型」は「社員の成長を促し、業績を向上させ、もっと給与・賞与を増やすための仕組み」である。
この制度のメリットは、
- もう、賞与で悩まなくてよい。
- 業績連動なので、事実上人的コストの上限設定になり、経営リスクが軽減される
- 正当評価に応じた待遇となるため、労使の信頼関係の強化につながる
- 信賞必罰、優秀な人材ほど、納得性のある制度
ということであるが、デメリットもあるので確認しておこう。
- 業績不調の場合、賞与ゼロの可能性があり、モチベーションへの影響が懸念される（→これは、最低保証ルールを加えることで軽減することは可能）
- 業績を社内で公表するが、社外漏洩のリスクがある
- 1on1の面談、評価集計等、など「人事評価」に手間がかかる
などである。
以上、「業績連動型」の給与賞与を検討している経営者の方に参考になれば幸いである。
お役に立ちますように！
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